Si ya has leído El hombre en busca de sentido de Viktor Frankl creo te va a gustar el video que hay en este post. Si aún no has leído el libro y ves el vídeo creo que vas a querer leer el libro.
Enlazo con un video que nos da algunas recomendaciones sobre cómo gestionar relaciones difíciles en el equipo.
Por mi experiencia aporto algunas recomendaciones:
The fun theory es muy sencilla:
something as simple as fun is the easiest way to change people’s behaviour for the better. Be it for yourself, for the environment, or for something entirely different, the only thing that matters is that it’s change for the better.
Y esto totalmente convencido que es una buena teoría, un buen camino para vencer la resistencia al cambio que tan frecuentemente nos encontramos en los proyectos.
Porque el cambio no tiene que ser un vía crucis. Y no debe serlo si contribuimos a él con imaginación, empatía, convencimiento y una sonrisa que siempre será bienvenida.
The fun theory award está pensado para reconocer las ideas e invenciones que la demuestren. Las propuestas se pueden subir entre el 1 de octubre y el 15 de noviembre y la mejor conseguirá 2.500€
Veamos los ejemplos propuestos por los organizadores del premio:
Bottle Bank Arcade Machine
Piano Staircase (este ya lo había comentado en Contra la resistencia al cambio…
The World’s Deepest Bin
No puedo terminar esta entrada sin avisar que el patrocinador es Volkswagen y sin agrader a Planta29 su artículo La teoría de la diversión, punto de partida de este otro.
qué mejor que una divertida provocación:
Colaborar con KnowSquare me permite poder disfrutar de toda su base de conocimiento: artículos, resúmenes de libros, conferencias,… y buscando en el joyero he podido encontrar un artículo (se requiere estar registrado para poder leerlo) escrito por Juan Fernández-Aceytuno en el que se resume la conferencia impartida por el profesor Sandalio Gómez López-Egea en diciembre de 2007 sobre los 10 errores más comunes en la dirección de empresas (y personas). Este es el decálogo. Si alguien no está de acuerdo que levante la mano:
¿Cuántos hubierais puesto en vuestra lista? ¿Cuántos managers se os han venido a la cabeza?
En mi opinión los más críticos son la falta de madurez y la mediocridad pues estas carencias que no errores son las que provocan el resto de lo que sí son errores.
En España solemos utilizar la expresión “terco como una mula” para referirnos a alguien pertinaz, obstinado, tozudo, irreducible, tenaz… Deberíamos cambiar la expresión para empezar a decir “terco como un líder de proyecto” porque es esta una característica que no puede faltar en alguien que se embarga en un proyecto que tiene nada menos que un 68% de probabilidades de fracaso y que sin embargo está convencido que el suyo estará en el 32% restante. Se debe ser terco como una mula o un líder de proyecto para recorrer un camino lleno de dificultades, incomprensiones, zancadillas, subidas y bajadas, dudas, aciertos y errores, retrasos, sobrecostes, abandonos… para seguir día día tras convencido de que se llegará a buen puerto.
Me he animado a escribir este artículo leyendo el artículo de Elvira Lindo publicado hoy en El País semanal, Armas de primera dama, en el que aparece lo siguiente sobre Michelle Obama:
Hacedme caso, si estoy aquí es porque nunca me dio vergüenza ser inteligente, aunque eso no fuera cool en mi ambiente y me señalaran por eso; nunca me desanimó que mis compañeros me dijeran que hablaba como una blanca; tampoco hice caso a esos profesores que pusieron en duda mis aptitudes y que, por supuesto, parecían convencidos de que yo nunca llegaría a Princeton; y cuando al fin llegué, luchando en contra de tantos obstáculos, hubo muchas veces en que me sentí como una extraña en aquel ambiente universitario. Estoy aquí porque fui tozuda e ignoré a aquellos que quisieron desanimarme.
El pasado 23 de julio cree dos encuestas, una en este blog y otra en Linkedin, ambas con la misma pregunta: ¿El jefe de proyecto debe conocer la tecnología utilizada en el desarrollo del proyecto? Estos son los resultados parciales:
y este es el resultado agregado:
Pero antes de continuar quiero agradecer a todos los que han participado en la cuesta, y especialmente a aquellos que han dejado mensajes, su participación: ¡MUCHAS GRACIAS!
Aunque quizás lo parezca no es éste un asunto ni sencillo ni trivial. Aunque podemos centrar la reflexión en proyectos de tecnología dentro de este subconjunto hay una diversidad enorme en la que habría que manejar muchas variables como tamaño (en esfuerzo, número de participantes,…), dispersión geográfica del equipo y del proyecto, multiculturalidad, duración del proyecto, tipo de proyecto: de infraestructuras, desarrollo, implantación de soluciones empresariales; entre otras variables. Por lo tanto, la pregunta, con respuestas cerradas, es muy limitada.
Que no hay una solución válida para todos los posibles escenarios parece obvio, pero es indudable que la opinión mayoritaria es que un jefe de proyecto debe conocer la tecnología con la que se va a desarrollar el proyecto. Y esto es así quizás porque estamos mirando hacia adentro, hacia el equipo que va a realizar el proyecto y consideramos imprescindible una comunicación fluida y un liderazgo técnico sobre el equipo. Esto, sin duda, es imprescindible en equipos pequeños, menos de 10 personas, y con requisitos claros. Pero no todos los proyectos son así.
Echemos un vistazo a algunas opiniones sobre los principales motivos por los que fracasan los proyectos.
Referencias:
Over budget IT projects costing UK Plc £256m* per year
New research into IT project failures
Las cuatro razones principales por la que fracasan los proyectos son:
1) Estimaciones tempranas son inexactas y rechazadas por los clientes;
2) El control de calidad no es muy bueno;
3) El control de cambio no es muy bueno;
4) El rastreo del progreso es sumamente malo.
According to new research, success in 68% of technology projects is “improbable.” Poor requirements analysis causes many of these failures, meaning projects are doomed right from the start.
Referencias:
The Impact of Business Requirements on the Success of Technology Projects de IAG Consulting
La definición de los requisitos es crítica.
Todos los estudios u opiniones anteriores coinciden en un aspecto:
La definición del alcance, de los requisitos, y la gestión del cambio es probablemente el aspecto más importante en la gestión de los proyectos.
y esta es una visión más global, una visión de 360 grados que abarca a todos los stakeholders, a todos los interlocutores del proyecto y no solo al equipo de ejecución del mismo.
Esto hace importante, podríamos decir que imprescindible, que el jefe de proyecto deba conocer el entorno del proyecto para así poder entender los requisitos del mismo. Pero qué es el entorno del proyecto. Desde mi punto de vista el entorno incluye aspectos como los siguientes no indicando el orden una prioridad de unos sobre otros:
Con esto el jefe de proyecto podra entender y gestionar los requisitos funcionales y no funcionales del proyecto teniendo unos más peso que otros en función de los objetivos del proyecto y, por lo tanto, teniendo un mayor peso en las competencias esperadas del jefe de proyecto.
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Entradas relacionadas:
What so fantastic speaker is Dan Pink! He knows how start, captivate the public, create expectation, …
But, these are his ideas about motivation:
- There’s a mismatch between what science knows and what business does.
- Instrisic (carrots and sticks) vs extrinsic motivators (autonomy, mastery, purpose)
- The 20th century works rewards do work, but only in a surprisingly narrow band of circumsstances
- Thosse if-then rewards often destroy creativity.
- The secret to high performance isn’t rewards and punishments, but unseen intrinsic drive.
- The drive to do things for their own sake. The drive to do things cause they matter.
- The ROWE, Results Only Work Environment. In a ROWE people don’t have schedules. They just have to get their work done and productivity goes up.
- The new operating system for our business revolves around three elements:
- Autonomy: the urge to direct our own lives.
- Mastery: the desire to get better and better at something that matters.
- Purpose: the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves.
Me ha gustado mucho la presentación realizada por Bas de Baar Everything A Project Manager Should Know About Social Media a pesar del título algo pretencioso.
No es una presentación para conocer cómo gestionar proyectos de forma colaborativa a través de soluciones web 2.0 sino para conocer cómo puede posicionarse un jefe de proyecto frente a los “social media” y a través de éstos en la gestión de los proyectos.
Y lo que más me ha gustado ha sido el mensaje que recorre toda la presentación:
It’s not about the tool. It’s about you.
Entre los cambios introducidos en la cuarta edición del PMBoK (Project Management Body of Knowledge) del PMI se encuentra la creación de un nuevo anexo sobre habilidades interpersonales, mucho menos extenso de lo que merece el tema, en el que se describen las siguientes habilidades que debe tener un jefe de proyecto:
Con este cambio el PMI reconoce la enorme importancia que tiene en la dirección de
proyecto los llamados soft skills y así parece que se está reconociendo en los distintos congresos sobre dirección de proyectos en los que con mayor frecuencia aparecen ponencias sobre este asunto.
En este contexto parece muy adecuado el curso que nos propone el IAAP sobre Comunicación y e inteligencia emocional en proyectos para el próximo mes de septiembre en Buenos Aires. El curso será impartido por el Dr. en comunicación social y antropólo Sergio David Rulicki autor del libro Comunicación no verbal y al que podeis conocer a través de los siguientes videos:
En varios ocasiones he hecho referencia a Death by Powerpoint sabiendo que otros muchos también lo han hecho, en Slideshare ha recibio a día de hoy casi 300 comentarios. Hoy he descubierto que otros han llegado más lejos:
Acabo de participar en un Webinar del IIL titulado The power of acknowledgment impartido por Judith W. Umlas, autora de un libro y un blog con ese mismo título.
Hay acciones que siendo muy sencillas tienen un poder enorme como un ¡Gracias!, un abrazo, una disculpa, un reconocimiento… Pequeños gestos que requiriendo tan poco esfuerzo son tan poco frecuentes. ¿Por qué?
Judith ha realizado una presentación fantástica en la que ha conseguido transmitir de forma sencilla la importancia del reconocimiento describiéndonos tres de los siete principios que ha recogido en su libro:
Ha sido impresionante ver como sólo el 50% de los participantes han tenido algún reconocimiento en su trabajo en el último mes y un 13% no ha recibido nunca un reconocimiento de su trabajo.
Ha sido fantástica la participación de las casi sesenta personas que hemos asistido al Webinar por las experiencias y opiniones compartidas. ¡Gracias!
Judith ha facilitado la URL de una película, un poco excesiva desde mi punto de vista, pero ejemplarizante de la importancia de estos gestos que simplemente buscar reforzar lo bueno que hay en todos, lo que nos une sobre lo que nos separa. La película se titula Who I Am Makes A Difference Movie – The Blue Ribbon Story. Esta y otras películas las podéis ver aquí.
Hace pocos días un amigo nos presentó el borrador de una larga e interesante presentación sobre coaching sobre las que nos pidió crítica constructiva. Mi respuesta fue inmediata: faltan imágenes y al día siguiente le envié
Hoy, a través de este artículo, le envío la conferencia de Tom Wujec, 3 ways the brain creates meaning, en la que en 6’5 minutos, ¿hace falta más si se utilizan imágenes?, nos explica cómo el cerebro entiende las palabras, imágenes, sentimientos y conexiones.
Y aquí tenemos el momento cumbre, minuto 4:17:
Ya lo dice el refrán: “Una imagen vale más que mil palabras”, a lo que habría que añadir que, a veces, conseguir esa imagen lleva mucho más esfuerzo que decir mil palabras.
El video de NAPCAM, una asociación australiana para la prevención de los abusos a menores, han lanzado una campaña con el título “Los niños ven, los niños hacen” cuyo vídeo podemos ver más abajo.
Escribo de vez en cuando por este lugar sobre temas relacionados con la educación motivado por mi labor de padre de dos niños de 8 y 5 años, pero en este caso hago referencia a esta campaña porque al ver el video me he imaginado otros videos titulados “Los jefes de proyecto hacen, su equipo hace” o “los jefes hacen, su equipo hace”. ¿Cuántas escenas se os ocurren para esos videos?… pero primero echad un vistazo a “Children see. Children do” y si sois padres grabarlo a en el firmware para no olvidarlo nunca.
Ya conocéis el eterno debate sobre si un líder nace o se hace o un número uno, en lo que sea, nace o se hace sobre el que ya expresé mi punto de vista en El jefe de proyecto, ¿nace o se hace?. Pues sigo pensando lo mismo, más aún después de leer este artículo: La reconstrucción de Ferrero. Acaso no lo dice nuestro refranero: ¡Querer es poder!
