¿Cuántas horas hay que estudiar para ser PMP?

Pues la respuesta la puedes ver en el estudio que está haciendo José Daniel Esterkin en LinkedIn. Tras doce respuestas estos son los resultados:

¡Participa!

Estudio de la consultoría en España en el año 2008.

Me imagino que hacer estudios de este tipo tiene su complicación, pero a la velocidad que cambia el mercado publicar un estudio sobre el año 2008 en junio de 2009 ya huele a papel viejo, sobre todo cuando el presente y el futuro parecen tan distinto del pasado. No obstante su lectura nos aporta un conocimiento del mercado nunca desdeñable aunque me gustaría que en futuros informes cambiasen el formato pdf por otro más interactivo que permitiese profundizar en las estadísticas que más nos puedan interesar.

Dicho lo anterior vayamos a los datos que nos aporta el informe elaborado por la Asociacion española de empresas de consultoría (AEC) La consultoría en España. El sector en cifras 2008:

• Crecimiento de 11% respecto a 2007 y en línea con el crecimiento en años anteriores. El crecimiento se mantuvo gracias a la inercia proporcionada por los contratos firmados en 2007 y principios de 2008.

• Administración pública, Finanzas y Telecomunicaciones representan el 58% de las ventas en los años 2004 y 2008.
• En 2008 se facturaron 9.504 millones de euros.
• El número de titulados representa el 77% de las plantillas frente al 23% de la media general.
• El 82% de los ingresos se obtuvieron en España y el resto a partes iguales entre la Unión europea y el resto del mundo.
• Los ingresos por tipo de servicio se distribuyeron de la siguiente manera:

• 43% Desarrollo e integración

• 73% Desarrollo de aplicaciones
• 27% Despliegue e integración

37& Outsourcing

• 78% Onsite
• 9% Close shore
• 8% Near shore
• 5% Off shore

20% Consultoría

• 66% Tecnológica
• 34% Negocio

y por fin, en la página 14, las previsiones para 2009 que no pueden más que confirmar lo previsible: es casi imposible hacer previsiones o al menos es poco aconsejable aunque al final sí que se hagan:

Por todo ello, parece razonable hablar para 2009 de un crecimiento leve o moderado, teniendo en cuenta nuestras capacidades para seguir acompañando a nuestros clientes en proyectos de optimización de costes, rediseño de procesos de negocio o preparación y capacidad para externalizar infraestructuras tecnológicas, aplicaciones o procesos de negocio.

Estudio de salarios en las TIC, 2008

La Asociación de Empresas de Electrónica, Tecnología de la Información y Telecomunicaciones de España, AETIC, ha presentado en marzo de 2009 el Estudio sobre salarios y política laboral en el sector de la electrónica, las tecnologías de la información y las telecomunicaciones 2008 elaborado a partir de los datos facilitados por 70 empresas con un total de 67.046 empleados

Estas (doc, 88 Kb) son algunas de las conclusiones a las que han llegado:

• El sector eTIC incrementó la incorporación de la mujer un 32,5% en los últimos 3 años. La cifra alcanza ya el 40% del total de profesionales del sector.
• Aunque siempre ha sido superior a la temporal, 2008 rompe la tendencia bajista y sube la contratación fija un punto y medio respecto a 2007.
• Pese a la crisis, más de la mitad de las empresas prevé ampliar su plantilla un 6,5% en 2009, una estimación más optimista que la registrada en otros ejercicios.
• Los titulados representan el 57%, siendo informática la tradicional elección mayoritaria, seguida de telecomunicaciones.
• Los directores comerciales siguen manteniendo la franja salarial más alta, con crecimientos del 5,06 por cien desde 2005.
• La jornada flexible crece progresivamente aunque la fija-partida sigue siendo la predominante.

No he podido leer el informe completo, tan solo el resumen que aquí podéis leer, pero tengo la impresión que algunos de estos datos sufrirán una fuerte corrección en el próximo informe, especialmente los referidos a las previsiones de nuevas contrataciones. No me resulta muy creíble que en este año 2009 se amplíen las plantillas un 6,5% cuando la gran mayoría, por no decir todas, las empresas proveedores de servicios TIC están despidiendo a un gran número de empleados y subcontratados. También veo muy difícil que los directores comerciales vean subir sus sueldos este año cuando muy difícilmente puedan conseguir sus objetivos y por lo tanto cobrar sus bonus. En fin, no sé si es un ejercicio positivista o que no les ha dado tiempo a revisar los datos antes de la publicación. O quizás, y ojala sea así, que yo estoy equivocado.

 

Podéis solicitar el informe desde el BOLETIN DE PEDIDO.

 

Autonomía disciplinada.

“Disciplined Autonomy” o Autonomía disciplinada es el título del informe elaborado entre octubre y noviembre de 2008 por Economist Intelligence Unit para Laserfiche a partir de una encuentra realizada a 227 ejecutivos repartidos por todo el mundo. El estudio tenía como fin descubrir cómo gestionan las organizaciones la tensión entre la autonomía demandada por los empleados y el control requerido por las organizaciones para gestionar el riesgo y ser eficientes.

Llegaron a la conclusión de que a mayor responsabilidad e independencia, mayor productividad y sugieren algunos principios para encontrar el equilibrio:

• Utilizar la tecnología como un facilitador y no como un fin.
• Incrementar la comunicación con los principales interesados cuando se esté trabajando sobre un cambio o iniciativa importante.
• Asegurar una formación adecuada y un apoyo suficiente durante y después de la aplicación de nuevos procesos y sistemas.
• Si es posible, normalizar en lugar de centralizar. La normalización lleva a una mayor eficiencia y a un gobierno corporativo más eficiente.

O, en otras palabras:

• Utiliza la tecnología como medio y no como fin.
• No creas que sabes más que tus clientes. Trabaja en equipo con ellos.
• Facilita el cambio a través de la formación y el soporte.
• Estable una forma común de trabajar para que todos, estén donde estén, puedan seguirla.

No se puede decir que estás ideas sean ni nuevas ni revolucionarias, pero no está de más insistir el su bondad, más aún, cuando la evidencia las corrobora. Por supuesto, son trasladables a la Dirección de proyectos.

Puedes obtener el informe Disciplined Autonomy: Resolving the tension between flexibility and control en www.eiu.com y www.laserfiche.com o directamente aquí http://www.laserfiche.com/docs/white_papers/EC_Disciplined_Autonomy.pdf?=econTY 

Llegué al informe gracias al artículo de CIO La capacidad de decisión impacta positivamente sobre el rendimiento de los empleados

Libro blanco de buenas prácticas en el mercado de la Consultoría.

<100 recomendaciones para la consultoría en tiempos de crisis| Inicio | Acerca del proceso de solicitud para ser PMP®>

Tras finalizar una primera y rápida lectura del libro referenciado en el asunto me gustaría compartirlo con vosotros. Es un libro (2.522 KB)  muy fácil de leer, bien estructurado, que pone en negro sobre blanco lo que quizás un buen consultor que lleve unos cuantos años en la consultoría podría decir, pero tiene la virtud de haberlo contrastado y de ponerlo en orden. Tener la visión del cliente y del proveedor resulta realmente enriquecedor así como el enfoque ganador-ganador que impulsa la elaboración del libro.

Podéis leer un artículo mucho más trabajado en La AEC potencia el esquema ‘ganador-ganador’ en las relaciones entre clientes y proveedores con la creación del Libro Blanco

La presentación oficial del libro se realizará el martes 20 de enero de 2009 a las 19:00 en la sede de la EOI en Madrid. ¡Nos vemos allí!

Los retos de la consultoría española para el 2010.

< Sobre negociaciones | Inicio | Ocho consejos para reducir el impacto ambiental de los ordenadores >

Diego de Pavía, presidente de AEC (asociación española de empresas de consultoría) nos cuenta en un video muy cortito los retos para la consultoría española de aquí al 2010:

1. Escasez de recursos
2. Relación oferta-demanda
3. Traer trabajo de alto valor tecnológico desde Europa hacia España

La falta de recursos ya hemos comentado en otras ocasiones y no es solo un problema de falta de profesionales sino de que éstos quieran ser consultores. Se podrán traer consultores de otros países, nada que objetar, pero no se estarán solucionando los problemas sino maquillando las consecuencias. Pero este primer reto está totalmente relacionado con el segundo, crear relaciones sostenibles entre clientes y proveedores donde es necesario incluir al consultor en el eje de conciliación trabajo-vida personal. Y, por supuesto, no hay posibilidad de alcanzar el tercer reto sin haber resulto los dos anteriores. Un triángulo más difícil que el conocido triángulo de las Bermuladas de los jefes de proyecto: coste, plazo y coste; pero que es necesario solucionar entre todos los actores implicados y principalmente incluyendo a los consultores y a los clientes en la reflexión y la solución.

¿En qué consiste el control de los proyectos?

< Diagramas de Gantt con Excel | Inicio | ISO/AWI 21500, un futuro nuevo estándar para la dirección de proyectos >

La respuesta nos la proporciona el Center for Business Practices en su Project Control Functions sobre las actuales prácticas en esta disciplina:

• Educating the Project Team on Proper Project Management Processes
• Facilitating/Overseeing Project Planning/Control Sessions
• Developing the Project Schedule and Work Breakdown Structure
• Managing the Critical Path to Ensure Schedules are Being Met
• Estimating Project Costs
• Tracking and Analyzing Project Costs
• Managing the Process of Issue, Risk and Change Control
• Documenting and Delivering Project Status Information

Puede ver un resumen del informe aquí.

Competencias más demandas en TI.

< Curso Certified ScrumMaster en Madrid | Inicio | Local cooling ahorra energía en tu ordenador >

 

Según el estudio Trends 2007: Hot IT Skill Areas publicado este mes por Forrester, estudio de pago, los profesionales más demandados durante este año en los departamentos de informática serán aquellos con experiencia en gestión de proyectos, seguridad y arquitectura. Por otro lado la formación dentro de estos departamentos estará enfocada en la gestión del cambio, gestión de servicios y gestión de proveedores (¿no os suena a outsourcing?).

A continuacion reproduzco el resumen ejecutivo del informe referido:

“According to a November 2006 survey of 281 IT decision-makers, IT professionals with project management, security, and architecture skills will be targeted for recruiting in 2007. Change management, service management, and vendor management will be training priorities within enterprise IT. The more routine aspects of network management will be outsourced along with packaged app support and app maintenance. Industry differences will guide skills sourcing decisions, and interpersonal skills will be very important across the board in IT hiring decisions. As suggested by Forrester in 2005, the macro-trends in IT skill areas highlight the need for skills assessment to better address skill shortages and manage IT’s talent pipeline.

Vía: CIO.es. Habilidades de mayor demanda en los departamentos TI para 2007.

Nuevo informe sobre project managers.

< LegnitaPress no se puede leer en China | Inicio | ¿Que enseña Emilio Duró >

Arras People es una empresa especializada en la contratación de project y program managers. En enero de este año ha realizado un estudio entre 1.225 de estos profesionales en el Reino Unido, siendo estos los resultados más importantes que se han encontrado:

• Se trata de una profesión muy heterogénea cuya diversidad se refleja también en los salarios. No obstante, el 90% se encuentra por encima del salario medio.
• Existe mucha movilidad laboral.
• Hay una tendencia a obtener una acreditación oficial debido a la demanda de las empresas siendo las certificaciones con mayor número de profesionales las siguientes:
  • Prince2 Practitioner: 19%
  • Prince2 Foundation: 18%
  • ITIL – Foundation (Green): 5%
  • Six Sigma: 5%
  • MSc Project Management: 4%
  • PMI – PMP: 4%
  • MSP – Practitioner: 3%
  • IMPA level D: 3%
  • APM – Intro Cert: 3%
  • MSP – Foundation: 3%
• El 58% forma parte de una asociación profesional como APM, PMI, etc.
  • APM: 23,19%
  • PMI: 12,02%
  • BCS: 6,87%
  • IPMA: 1,96%

Para seguir siendo competitivos.

< Puedes evitar el cambio climático | Inicio | Definición de éxito >

Hace ya 17 años que obtuve mi título universitario y es obvio que la tecnología ha cambiado un poco y que los perfiles profesionales que en aquella época se demandaban son distintos de los más demandados ahora. Hay que evolucionar, pero ¿hacia dónde?. Yo creo que hacia dónde uno se sienta más cómodo y feliz y para ello hay conocerse a uno mismo y saber cuáles son nuestros valores, saber cuáles son nuestra brújulas como César y Carlos explican en Gafas, Brújulas y Herramientas, pero también dónde podemos ser competitivos.

Si ya sabes todo esto de ti, el siguiente paso es conocer que ocurre ahí fuera, en el mercado dónde nos movemos y que nos ofrece peligros y, sobre todo, oportunidades.

Para esto último es muy recomendable leer What’s Hot, What’s Not: IT Skills You’ll Need in 2010 publicado en Global Knowledge a pesar de que está pensado sólo en EE.UU.

Por resumir:

• El estudio prevé la situación que habrá en EE.UU. en 2010.
• La palabra clave será versatilidad, es decir, empleados:
  • con experiencia en tecnología que tienen conocimiento del negocio,
  • que pueden diseñar y ejecutar planes de tecnología que aporten valor a la empresa
  • que saben cultivar relaciones en ambos ámbitos
• Algunos datos, para el año 2010:
  • 6 de cada 10 empleados realizarán labores más vinculadas al negocio.
  • En pequeñas y medianas empresas los departamentos de informática menguarán al menos un 30% respecto al año 2005.
  • Entre el 10% y el 15% de los empleados del sector habrán cambiado de oficio.
  • Los trabajos mejor remunerados serán:
    • business enterprise architects,
      
    • business technologists,
      
    • systems analysts y
      
    • project managers

Y estos serán los Trabajos calentitos y enfriados:

• Business Domain:
  • Enterprise architecture
  • Project leadership
  • Business process re-engineering
  • Project planning, budgeting and scheduling
    
  • Third-party provider managers
• Technology Infrastructure and Services:
  • Systems analysis
  • Systems design
  • Network design
  • Systems auditing
  • Programming
  • Routine coding
  • Systems testing
  • Support and help desk
  • Operations — server hosting,
    telecommunications, operating systems
• Security:
  • IT security planning and
    management
  • Continuity and recovery
• Storage:
  • Storage administrator
• Application Development:
  • Customer-facing application
    development
  • Legacy Skills
• Internet:
  • Customer-facing Web application systems
  • Artificial intelligence
  • Data mining
  • Data warehousing
• Business Intelligent:
  • Business intelligence
  • Data warehousing
  • Data mining

22 de febrero de 2007:

- Incluyo la referencia al artículo original (gracias multimaníaco): Hot Skills, Cold Skills.

Informe del SEI para el año 2006 ya está disponible.

< Enseñar dirección de proyectos con videos | Inicio  | El jefe de proyecto, ¿nace o se hace? >

Leer el informe que anualmente publica el SEI es una forma sencilla y fiable de conocer los caminos por lo que se está desarrollando la ingeniería del software, es decir, aquellos que más importancia y evolución pueden tener en los próximos años.

En este último informe se presentan a traves de distintos protagonistas 16 historias que desarrollan la áreas de interés del SEI. De entre ellas destaco los caminos que a mi juicio están siendo o serán más importantes:

• Interoperability: “New approach reveals gaps in interoperability tools“
• Service-oriented architecture: “Getting on the right track with service-oriented architecture”
• Security: “SEI supports DHS inititative to build security in from the start”
• Cyber-forensis: “SEI develops cyber-forensis platform for DHS”
• CMMI: “CMMI products suite looks to the stars in version 1.2″

El informe está disponible en http://www.sei.cmu.edu/annual-report/

La realidad de la práctica del Project Management.

< Project Management Office of the Year Award | Inicio | Agile 2006 Survey. >

Hace unas semanas escribí un artículo sobre la encuesta que la Business School de la Universidad de Quebec en Montreal está realizando con el fin de conocer el nivel de uso de las técnicas y herramientas más comunes en la dirección de proyectos.

Esta encuesta se realizó por primera vez entre los años 2002 y 2004 con la participación de unas mil personas trabajando el 58,6% de las mismas en IT o telecomunicaciones. A los participantes se les realizaron sólo tres preguntas para cada una de las 70 herramientas o técnicas estudiadas:

• Nivel de uso
• Soporte de la organización
• Contribución potencial ante un uso mayor o mejor en los resultados de los proyectos

Los resultados muestran que las organizaciones dan soporte a las herramientas o técnicas que más se utilizan y, viceversa, los usuarios utilizan más aquellas herramientas o técnicas que reciben más soporte por parte de la organización.

Más sorprendente resulta ver que la lista de herramientas y técnicas con un potencial mayor de contribución es muy distinta de las actualmente son más utilizadas tal como se puede ver a continuación:

	Level of Usage	Improvement Potential		Usage
1	Progress report	Database of lessons learned	1	51
2	Kick-off meeting	Lesson learned/post-mortem	2	13
3	PM software for task scheduling	Database of historical data	3	46
4	Gantt chart	Risk management documents	4	23
5	Scope statement	Requirements analysis	5	8
6	Milestone planning	Ranking of risks	6	33
7	Change request	Database of risks	7	62
8	Requirements analysis	Scope statement	8	5
9	Work Breakdown Structure	Database for cost estimating	9	50
10	Statement of work	PM software for monitoring of schedule	10	12
11	Activity list	Work Breakdown Structure	11	9
12	PM software for monitoring of schedule	PM soft. for multi-project sched./level.	12	47
13	Lesson learned/post-mortem	Contingency plans	13	24
14	Baseline plan	PM software for resources scheduling	14	17
15	Client acceptance form	PM software for task scheduling	15	3
16	Quality inspection	Team building event	16	30
17	PM software for resources scheduling	PM software for monitoring of cost	17	41
18	Project charter	Stakeholders analysis	18	39
19	Responsibility assignment matrix	Communication plan	19	21
20	Customer satisfaction surveys	PM software for cost estimating	20	49
21	Communication plan	Earned value	21	48
22	Top-down estimating	Quality inspection	22	16
23	Risk management documents	Financial measurement tools	23	34
24	Contingency plans	Cost/benefit analysis	24	26
25	Re-baselining	Critical path method & analysis	25	27
26	Cost/benefit analysis	Change request	26	7
27	Critical path method & analysis	Statement of work	27	10
28	Bottom-up estimating	Responsibility assignment matrix	28	19
29	Team member performance appraisal	Quality plan	29	35
30	Team building event	Customer satisfaction surveys	30	20
31	Work authorization	Feasibility study	31	37
32	Self directed work teams	Database of contractual commitment	32	58
33	Ranking of risks	Team member performance appraisal	33	29
34	Financial measurement tools	Bottom-up estimating	34	28
35	Quality plan	Project charter	35	18
36	Bid documents	Progress report	36	1
37	Feasibility study	Configuration review	37	38
38	Configuration review	PM software for resources leveling	38	40
39	Stakeholders analysis	Graphic presentation of risk information	39	56
40	PM software for resources leveling	Baseline plan	40	14
41	PM software for monitoring of cost	Milestone planning	41	6
42	Network diagram	Re-baselining	42	25
43	Project communication room (war room)	Kick-off meeting	43	2
44	Project Web site	Activity list	44	11
45	Bid/seller evaluation	Gantt chart	45	4
46	Database of historical data	Project Web site	46	44
47	PM soft. for multi-project sched./level.	Client acceptance form	47	15
48	Earned value	Life Cycle Cost (“LCC”)	48	57
49	PM software for cost estimating	Value analysis	49	61
50	Database for cost estimating	Critical chain method & analysis	50	67
51	Database of lessons learned	Product Breakdown Structure	51	52
52	Product Breakdown Structure	PM software for simulation	52	69
53	Bidders conferences	Project communication room (war room)	53	43
54	Learning curve	Quality function deployment	54	60
55	Parametric estimating	Parametric estimating	55	55
56	Graphic presentation of risk information	Top-down estimating	56	22
57	Life Cycle Cost (“LCC”)	Self directed work teams	57	32
58	Database of contractual commitment	Learning curve	58	54
59	Probabilistic duration (PERT Analysis)	Work authorization	59	31
60	Quality function deployment	Trend chart or S-Curve	60	63
61	Value analysis	Network diagram	61	42
62	Database of risks	Probabilistic duration (PERT Analysis)	62	59
63	Trend chart or S-Curve	Control charts	63	64
64	Control charts	Bid documents	64	36
65	Decision tree	Bid/seller evaluation	65	45
66	Cause and effect diagram	Decision tree	66	65
67	Critical chain method & analysis	Cause and effect diagram	67	66
68	Pareto diagram	Pareto diagram	68	68
69	PM software for simulation	Bidders conferences	69	53
70	Monte-Carlo analysis	Monte-Carlo analysis	70	70

Entre las 10 más utilizadas actualmente no aparece ni una sola vez la palabra Database o Risk mientras que en las 10 con un potencial mayor de contribución encontramos cuatro Databases y tres referencias a Risk. Parece por lo tanto que hay un mayor enfoque hacia la recolección y utilización de datos históricos para aprender del pasado y una mayor conciencia de la necesidad de identificar y gestionar los riesgos.

Por último señalar lo interesante que resulta conocer entre el gran número de herramientas y técnicas existentes cuales son las de mayor uso actualmente y las perspectivas de futuro existentes para así poder centrar los esfuerzos de estudio, entrenamiento y selección de software de la forma más rentable.

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Un japonés, un español… dirigen un proyecto…

< Certified Software Project Manager (CSPM). | Inicio | Business Analyst Body of Knowledge. >

Hace unos días escribí un post acerca de la encuesta que PwC de Bélgica está realizando bajo el título Assess your project and portfolio management maturity. Es esta la segunda edición de esta encuesta que en 2004 dio lugar al informe Boosting Business Performance through Programme and Project Management.

El mencionado informe es realmente interesante y ofrece unas conclusiones que cualquier empresa empeñada en mejorar los resultados de sus proyectos debería considerar. En la encuesta que proporcionó los datos necesarios para la elaboración del informe participaron 200 organizaciones ubicadas por todo el mundo si bien la representación más numerosa estuvo en Europa con 89 organizaciones. Sólo Brasil, El Salvador, México y España aportaron organizaciones dentro de Hispanoamérica.

Pero, ¿cómo se mide la madurez de una organización? Esta pregunta queda respondida en la introducción del informe dónde se explica que se han considerado cuatro elementos: Procesos, Estructura de la organización, Personas y Sistemas y herramientas evaluándose distintos aspectos para cada uno de ellos. Así, el nivel de madurez de la organización es determinado en función del menor nivel entre los cuatro elementos, del mismo modo que se dice que la fortaleza de una cadena es la fortaleza de su eslabón más débil.

Para PwC, quizás tomando como referencia el modelo del SEI, CMM^® Capability Maturity Model, existen cinco nivel de madurez:

1. Unreliable processes: Sporadic use of project management. Formal documentation and the knowledge of the standards of project management are lacking. No training. Little organisational support.
2. Informal processes: A formally approved project management methodology is lacking. Basic processes; not standard on all projects. Project participants are informed about project management standards, but do not apply these standards appropriately. Lessons learned are not gathered.
3. Standardised processes: A project management methodology is developed, approved and used. Project participants are informed about project management standards. Most projects are implemented using these standards. Management supports the use of standards. Focus on individual projects.
4. Monitored processes: An integrated project life cycle methodology is used. Application of the standard set is monitored and fixed for all projects. Projects support the strategic plan. Project benefits are tracked. Internal training is in place. Project Office is established.
5. Optimised processes: A regular analysis and renewal of the existing project management methodology is conducted. Lessons learned files are created. Knowledge transferred. Process in place to improve project performance. Management focuses on continuous improvement.

Las principales conclusiones del informe, aunque las relacioné en el post referido anteriormente, las vuelvo a escribir aquí:

1. Existe una correlación positiva entre el nivel de madurez y el desarrollo de los proyectos.
2. El nivel de madurez se situó en 2,5 sobre 5.
3. La mayoría de las empresas, el 60%, quiere mejorar su nivel de madurez.
4. La mayoría de los problemas en los proyectos está relacionado con la organización más que con el project manager.
5. La estructura de la organización tiene una gran influencia en el desarrollo del proyecto.
6. La industria, localización y objetivos de negocio eran clave para determinar la estructura organizacional óptima.
7. Invertir en el desarrollo de los empleados mejora los resultados de los proyectos.
8. La certificación en project management es importante.
9. Existe una relación directa en la existencia de gestión del cambio en los proyectos con el nivel de madurez de la organización.
10. La aportación de recursos externos, si son utilizados con moderación, añaden valor y mejoran el desarrollo de los proyectos.
11. La implementación con éxito de software para la gestión de proyectos contribuye a mejorar el nivel de madurez.
12. Estas aplicaciones software todavía no son utilizadas en todo su potencial.

Pero veamos con más detalle algunas de estas conclusiones.

2. El nivel de madurez se situó en 2,5 sobre 5:

El nivel más alto se encuentra en Asia con un 3,1 lo que puede estar relacionado con la estructura organizativa predominante en esa región, strong matrix, que como se identifica en la conclusión 5 junto con la organización de tipo projectized es la que mejores resultados consigue. En Europa hemos de contentarnos con un 2,5 y en América con un 2,8.

3. La mayoría de las empresas, el 60%, quiere mejorar su nivel de madurez:

Pero los project managers, desde mi punto de mi vista siendo más realistas, tienen una expectativas de mejora inferiores a las de cargos más altos.

4. La mayoría de los problemas en los proyectos está relacionado con la organización más que con el project manager.

Y aquí tenemos pregunta, ¿cuáles son las principales causas de los problemas en los proyectos?, y también respuesta para entrevista de trabajo:

Me paren muy sorprendentes la posición que ocupan “Wrong project management” y “Stackeholders not adequately defined” aunque cabe suponer que el motivo es que no se suelen gestionar tan mal los proyectos ni identificar tan mal a los stakeholders.

Pero quizás lo más importante es conocer que, de promedio, el 59% de los errores que se comenten en los proyectos no tienen una influencia significativa del jefe de proyecto confirmándose la gran importancia que tiene el entorno organizativo en el que se desarrolla el proyecto.

5. La estructura de la organización tiene una gran influencia en el desarrollo del proyecto.

Para este análisis se ha utilizado la tipificación que hace PMI de las organizaciones: functional, weak matrix, balanced matrix, strong matrix, projectized; habiendose identificado que las dos últimas son las que mejores resultados consiguen.

7. Invertir en el desarrollo de los empleados mejora los resultados de los proyectos.

Pero el problema es que sólo en el 8% de las organizaciones participantes en la encuesta existen programas de desarrollo mientras que en el 15% no existen y en el 47% sólo ocasionalmente (rarely) se realizan.

Realmente creo que este es un de los problemas más importantes, al menos en España, pues lo que he visto hasta ahora es muy poca inversión en formación por parte de las empresas quizás por miedo a que eso suponga la marcha del empleado formado, ¡cómo si no contratarán personas formadas en otras empresas!. Las cláusula que se hacen firmar para recuperar la inversión en formación en caso de que el empleado decida marcharse antes de uno o dos años después de recibir la formación solo muestra miopía y falta de confianza en la capacidad de retención de los empleados y, sobre todo, impiden el desarrollo profesional y escasez de personal cualificado.

8. La certificación en project management es importante.

Según el estudio parece que existe una relación entre la existencia de personal certificado y el nivel de madurez de la organización motivado quizás por lo que opinan algunos expertos: “la existencia de personal certificado añade valor a la organización en tres aspectos: primero, motiva e incentiva; segundo, incorpora nuevas capacidades; y tercero, crea una cultura de aprendizaje y mejora continua.” No me considero un expero, pero subscribo esta totalmente esta opinión.

Es de destacar que la certificación más frecuente es la de PMP (pdf, 1,51 MB) del PMI con un 22% teniendo PRINCE2 sólo un 2%.

10. La aportación de recursos externos, si son utilizados con moderación, añaden valor y mejoran el desarrollo de los proyectos.

Esta es una de las conclusión que más interesantes y aleccionadoras me parecen. Por favor, directores de sistemas de información, léanla. Los mejores resultados se consiguen con una participación de recursos externos del 25% ocurriendo que aquellas organizaciones que sólo trabajan con recursos externos son las que más dificultades tienen para mantener y aumentar el conocimiento de sus recursos internos así como las que mayores problemas tienen con sus empleados.

Creo que actualmente hay un gran abuso de la subcontratación en el desarrollo de proyectos de sistemas de información que provoca los males señalados antes. No obstante, hay que considerar que para la realización de grandes proyectos es imprescindible recursos adicionales durante un periodo de tiempo con conocimientos y sobre todo experiencias que los recursos internos en muchas ocasiones no van a tener. Pero lo importante es ser consciente de los posibles problemas y de la necesidad de buscar un equilibrio entre recursos internos y externos que no excluya a los primeros de la evolución de la organización.

11. La implementación con éxito de software para la gestión de proyectos contribuye a mejorar el nivel de madurez.

Pero, como bien se señala en el informe, la incorporación de software no mejora por si mismo la situación de la organización pues, como bien sabemos, el software no es la solución sino sólo un medio que contribuye a mejorar los resultados del know how existente. De este modo sólo en organizaciones con un cierto nivel de madurez donde los procesos de gestión de proyectos ya están implantados y aceptados, el uso de software mejora significativamente los resultados de los proyectos. ¿No es exactamente lo mismo que en la utilización de software CRM, ERP, …?

Y con todo esto, cuando nos vayan a contar el chiste o el cuento de un japonés, un español,…. dirigen un proyecto…. sabremos que si el proyecto se desarrolla en Asia, en una organización strong matrix o projectized, con personal certificado y bien formado, con una participación de recursos externos equilibrada y además utiliza software para apoyar la gestión del proyecto tendrá muchas más probabilidad de éxito que cualquier otro. Pero toda regla tiene su excepción. Yo prefiero estar dentro de la regla.

Los gráfico y datos proporcionados en este post son © PricewaterhouseCoopers, 2004

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Assess your Project and Portfolio Management Maturity.

< De CEOs y CIOs. | Inicio | Kerzner International Project Manager of the Year Award. >

Tenemos aquí otra encuesta esta vez dirigida por PwC Belgium quien ya realizó este mismo estudio hace dos años consiguiendo la participación de 200 empresas así cómo 2.000 descargas del informe que se realizó a partir de los datos obtenidos, “Boosting Business Performance through Project and Programme Management“.

Vuelven otra vez con su “Project Management Maturity survey” con el fin de evaluar el actual nivel de madurez de la empresas en gestión de proyectos y compararlo con los niveles de hace dos años. Pero en esta ocasión se quiere además prestar especial atención a los siguientes aspectos:

• ¿Cómo implantan las empresas su estrategia?
• ¿Cómo desarrollan las actividades relacionadas con la gestión de su cartera de proyectos?
• ¿Cómo seleccionan y priorizan sus proyectos?
• ¿Cómo miden los resultados económicos?
• ¿Están los proyectos alineados con los objetivos de operacionales y de negocio?
• ¿Cuál es el rol de las “Corporate Programme Management Offices”?
• ¿Cuáles son las competencias clave en el liderazgo de proyectos para conseguir el éxito?

Respecto al estudio anterior estas son algunas de las interesantísimas conclusiones que se obtuvieron:

1. Existe una correlación positiva entre el nivel de madurez y el desarrollo de los proyectos.
2. El nivel de madurez se situó en 2,5 sobre 5.
3. La mayoría de las empresas, el 60%, quiere mejorar su nivel de madurez.
4. La mayoría de los problemas en los proyectos está relacionado con la organización más que con el project manager.
5. La estructura de la organización tiene una gran influencia en el desarrollo del proyecto.
6. La industria, localización y objetivos de negocio eran clave para determinar la estructura organizacional óptima.
7. Invertir en el desarrollo de los empleados mejora los resultados de los proyectos.
8. La certificación en project management es importante.
9. Existe una relación directa en la existencia de gestión del cambio en los proyectos con el nivel de madurez de la organización.
10. La aportación de recursos externos, si son utilizados con moderación, añaden valor y mejoran el desarrollo de los proyectos.
11. La implementación con éxito de software para la gestión de proyectos contribuye a mejorar el nivel de madurez.
12. Estas aplicaciones software todavía no son utilizadas en todo su potencial.

Realmente el informe es muy interesante pues cubre muchos aspectos:

• Niveles de madurez,
• motivos por el que fallan los proyectos e influencia de los project managers en los mismos,
• influencia de la estructura de la organización,
• desarrollo de las personas,
• influencia de la gestión del cambio…

sin duda lo voy a leer con mucha atención y estaré atento a la publicación del informe resultante de esta segunda encuenta.

Os animo a participar.

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